Todos escondemos algo. Eso nos ha quedado claro tras ver o leer las 50 sombras de Grey. En cualquier caso, sin entrar a valorar la tormentosa relación entre los ya archiconocidos señorita Steele y señor Grey, estos personajes nos van a ayudar a hacer un símil con el que explicar mejor las 50 s0mbras del proceso de internacionalización que se enfrenta cualquier empresa que quiere adentrarse en el mercado internacional. Así, nuestra Anastasia Steele será una empresa inexperta en mercados internacionales, con dudas sobre cómo llevar a cabo el proceso de forma satisfactoria, y nuestro Christian Grey, un mercado internacional dinámico y competitivo con mucho que ofrecer pero también con muchos secretos que explorar.

Las 50 sombras del proceso de internacionalización de la empresa

Antes, durante y tras haber puesto en marcha el proceso de internacionalización cualquier empresa puede enfrentarse a numerosas cuestiones que nos pueden resultar a priori desconcertantes y que sólo tras una adecuada formación e investigación somos capaces de conocer. ¿Cuáles son, pues, las 50 sombras del proceso de internacionalización a las que se enfrenta cualquier empresa? He aquí nuestra lista.

Los inicios

Las notas del proceso de internacionalización

  1. Como en las relaciones que empiezan con quedadas puntuales para ir al cine o tomar un café, a veces las empresas comienzan a hacer operaciones internacionales. Exportaciones esporádicas, contactos con empresas de otros países. En este momento, quizás no nos planteemos algo duradero, simplemente estamos probando si se trata del mercado adecuado. Es una etapa de exploración.
  2. Poco a poco se pueden dar pequeños pasos. Cada vez tenemos más claro que queremos desarrollar más en serio estas operaciones internacionales pero necesitamos saber qué nos pueden ofrecer y qué podemos ofrecer a los países en los que potencialmente podríamos operar. Iniciamos una etapa de análisis.
  3. Lo primero a analizar es qué queremos obtener de nuestras operaciones internacionales. ¿Nuestro objetivo es abastecernos de los mercados internacionales? ¿Queremos vender nuestros productos y servicios en el exterior? ¿Ambas cosas?
  4. No menos importante será el análisis del entorno ¿Cuál es la política económica del destino?
  5. ¿Cómo podría afectarnos como empresa una variación en el tipo de cambio?
  6. ¿Qué indicadores estructurales y coyunturales nos permiten ver hasta qué punto ese país puede ser un objetivo claro?
  7. ¿Cómo es la demanda local? Será necesario tener en cuenta el tamaño del mercado así como su poder adquisitivo, la etapa del ciclo de vida del producto en dicho país, etc.
  8. No todo vale. Cada país tiene sus propias características y debemos informarnos de ello de forma objetiva. ¿Cuáles son las fuentes de información que podemos utilizar para conocer los datos económicos y sociales de un país?
  9. ¿Llevan asociado un coste?
  10. ¿Cuáles son las fuentes de información más idóneas para mi caso concreto?

Las comparaciones son odiosas

  1. Haber tenido éxito en el ámbito nacional no es suficiente. Como en las relaciones personales, cada operación internacional es diferente. De forma similar, las empresas no deben dar por hecho que su éxito en el mercado nacional va a ser equivalente en los mercados internacionales
  2. Una pregunta adicional es si tiene sentido que nos internacionalicemos. Es necesario examinar la aportación de valor que nuestros productos o servicios tienen en otros mercados.
  3. A menudo los estándares de calidad varían entre mercados ¿Qué requisitos tienen que cumplir nuestros productos para venderse en una determinada localización? ¿Estamos al tanto?
  4. Puedes dejarte llevar pero sin improvisar. A veces las operaciones internacionales son producto de un proceso de globalización que nos viene dado. Nuestros competidores se internacionalizan y podemos sentir la necesidad de seguir los mismos pasos. Esto no significa que este proceso se improvise. Resulta clave llevar a cabo un business plan internacional donde quede claro qué recursos y qué objetivos tenemos en los mercados extranjeros. ¿Cómo lo desarrollamos?
  5. ¿Quién no ha pedido consejo? A veces la complejidad de este proceso unido a la inexperiencia de una empresa en negocios internacionales en general o en un mercado en particular, hace surgir la necesidad de ir de la mano de otros agentes que sí tienen estos recursos. Existen asesores, consultores, organismos públicos, etc., que pueden ayudarnos a desarrollar una estrategia adecuada ¿Quiénes son esos agentes?
  6. Una vez operamos en un mercado podemos seguir analizando otros mercados internacionales en los que operar. Esto implica replicar esos procesos de análisis y decisión. La experiencia nos habrá dado ciertas habilidades para gestionarlos pero cada caso debe considerarse único para asegurar su éxito.

¿Cuántas cosas tenemos en común?

A veces las parejas son complementarias y otras las diferencias pueden ser insalvables para la continuidad. En la estrategia internacional también resulta necesario considerar las posibles diferencias que pueden existir entre el origen y el destino y si esas diferencias nos benefician o nos dificultan las tareas.

  1. No todas las localizaciones son elegibles aun cuando a priori pudiéramos transferir nuestra ventaja competitiva. ¿Dispone la localización de recursos complementarios o infraestructuras que necesitamos para hacer triunfar nuestro producto o servicio?
  2. Los diferentes países ofrecen ventajas comparativas en determinados aspectos. Por ejemplo, ¿Nos ofrece lo mismo Alemania, Estados Unidos que Bangladesh?
  3. ¿Cómo aprovechar esas ventajas comparativas y convertirlas en ventajas competitivas?
  4. ¿Existe una diferencia cultural entre origen y destino difícil de superar?
  5. ¿El entorno local nos puede imponer determinadas condiciones en nuestras operaciones? Un gobierno con determinadas regulaciones, que en algunos casos pueden ser restricciones, pueden limitar nuestros movimientos.

¿Cuánto nos comprometemos?

No con todas las relaciones existe el mismo compromiso. Con las operaciones internacionales también ocurre algo parecido y es necesario determinar hasta qué punto nos vamos a implicar.

  1. ¿Cuántos recursos comprometemos? ¿En qué medida? Llevar a cabo transacciones o inversión directa no supone el mismo grado de implicación en términos de inversión.
  2. Las operaciones internacionales no sólo implican destinar recursos para poner nuestros productos a la venta en el exterior. También implica la puesta en marcha de operaciones de abastecimiento o producción en otros países. La pregunta aquí es ¿resulta interesante dividir la cadena de valor?
  3. En caso afirmativo, tendremos qué plantearnos si todas las actividades se van a replicar en cada uno de los destinos, o cada destino será especialista en determinadas actividades, pues esto dará lugar a una gestión diferente.
  4. En concreto, una vez dividida la cadena de valor, resulta clave tener conciencia de la necesidad de coordinar las diferentes actividades.
  5. Igualmente será necesario diseñar un proceso logístico eficiente que asegure la correcta atención de los clientes situados en una diversidad de localizaciones.
  6. Continuando con la logística, también resulta necesario el análisis de medios disponibles, seguridad durante el transporte, etc.
  7. Si hacemos transacciones internacionales también es necesario concretar de forma clara los términos de la misma. ¿Sabemos qué son los incoterms? ¿La entrega, por ejemplo, será bajo un incoterm FOB o CIF?

¿Cómo nos organizamos y coordinamos?

Una relación implica cierta organización. En las relaciones personales tenemos que adaptarnos a nuestras nuevas circunstancias. En el ámbito internacional puede implicar reestructurar la organización

  1. Una empresa internacional necesita orientar sus actividades a este nuevo hecho. Esta circunstancia, no se circunscribe al departamento internacional sino que de manera transversal afecta a todas las áreas funcionales de la empresa: desde las compras o la logística, al marketing y las finanzas. ¿Sabemos realmente como reorganizar las mismas?
  2. Muchas empresas han iniciado la internacionalización de sus negocios y han tenido que reconfigurar su estructura incluyendo a personal con formación suficiente en el campo internacional. La formación del personal desde una perspectiva internacional resulta crítica para una valoración correcta de opciones.
  3. Nuestros recursos humanos pueden ser ahora de diferentes países con diferentes culturas y formas de trabajar. Esto requiere políticas de recursos humanos que tengan en cuenta esta diversidad.
  4. ¿Cuánta autonomía damos a nuestras filiales en la toma de decisiones?
  5. ¿Preferimos una estructura más coordinada? ¿Y entonces cómo combinamos las necesidades de adaptación local con las ventajas de una estrategia global?

Comunicación, comunicación y comunicación

En cualquier relación la comunicación resulta crucial. Para la empresa multinacional, la comunicación inter empresa o con otros agentes externos, es igualmente determinante.

  1. Internet ha eliminado fronteras. Así, los clientes están cada vez más en todo el mundo. ¿Cómo gestionar el volumen de datos que supone utilizar herramientas digitales?
  2. ¿Qué herramientas online y offline existen y son las más adecuadas para dar promoción a mis productos y/o servicios?
  3. La elección de una marca o nombre para nuestros productos también resulta crucial ¿Cómo elegir un buen nombre? ¿Alguien compraría un Lamborghini Reventon, un Mitsubishi Pajero, un Nissan Moco o un Kia KIA Borrego?
  4. ¿Estamos respondiendo a las necesidades específicas de nuestros clientes internacionales?
  5. ¿Cómo me perciben los clientes? ¿Existe aversión a ciertas nacionalidades en un país concreto?
  6. Por el contrario ¿puedo explotar la reputación asociada a un país?
  7. ¿Podemos establecer redes con proveedores u otras instituciones? A veces existen clusters o zonas donde se concentran determinados proveedores que pueden resultar interesantes.
  8. ¿Necesitamos financiación? Esta circunstancia implicará decidir de dónde obtener los fondos ¿Cómo nos relacionamos con nuevos inversores, socios, entidades financieras nacionales y/o internacionales, etc.?

Las crisis y conflictos

  1. A menudo nos es difícil llevar a cabo negociaciones con agentes del destino en tanto que no se conoce la manera de hacer negocios en un entorno particular. Es interesante conocer técnicas de negociación y protocolo internacional para no incurrir en ellos o solucionarlos de la manera más rápida posible.
  2. Pueden surgir también discrepancias entre el personal de la misma o diferentes áreas funcionales de la empresa en diferentes países. Es necesario ser consciente de la posible aparición de dichos conflictos y diseñar mecanismos de para su resolución sin afectar a las operaciones internacionales.
  3. Igualmente conviene estar prevenidos ante posibles impagos o incumplimientos contractuales. ¿Hemos previsto algún mecanismo con el que se trate de resolver el conflicto entre las partes de forma amistosa?
  4. Si no se resuelve el conflicto de forma exitosa con mecanismos acordados entre las partes y hay que recurrir a la decisión de terceros, resulta necesario determinar si se acogen al arbitraje o a determinadas jurisdicciones internacionales.

¿Matrimonios bien o mal avenidos?

En los casos de inversión directa en el extranjero intentar el crecimiento orgánico puede ser muy costoso e implicar mucho tiempo. Por eso, es habitual que las empresas establezcan un vínculo formal con otras empresas y creen una nueva entidad, como es el caso de una Joint Venture internacional. Otras veces las empresas prefieren llevar a cabo operaciones de compra o fusión. En todos los casos esto supone una unión que a veces termina en divorcio.

  1. Llevar a cabo una inversión directa con un socio extranjero nos ayuda a reducir riesgos y costes pero al mismo tiempo supone cierta pérdida de control en la toma de decisiones. Socios de diferentes países pueden tener diferentes objetivos y menaras de alcanzarlos.
  2. La creación de joint ventures internacionales implica algunos riegos como la pérdida de tecnología. Esto supone la necesidad de tener en cuenta posibles comportamientos oportunistas del socio.
  3. Las fusiones internacionales suponen la integración de empresas que pueden venir de culturas muy diferentes, sometidas a presiones y prácticas distintas. Es necesario hacer una adecuada valoración de las implicaciones que una fusión puede tener para la viabilidad de la empresa en el exterior.
  4. ¿Realmente son complementarios los recursos de las empresas implicadas? A los costes que supone una estrategia internacional podrían sumárseles los costes derivados de posibles duplicidades.

Mantener la ilusión

Como con las relaciones, no es una buena estrategia el acomodarse…La conclusión de las 50 sombras de la internacionalización

  1. No es sólo importante llevar a cabo un proceso de internacionalización adecuado en las primeras fases. Las operaciones internacionales requieren una constante revisión. Estas actividades internacionales pueden además permitirnos adquirir ventajas competitivas locales extensibles a otras actividades internacionales que la empresa tenga en otros destinos. Es necesario, entonces, tener en cuenta este proceso de forma dinámica fomentando un proceso de retroalimentación de información, conocimiento y capacidades.

En MaDI, el Máster en dirección internacional de empresas, ofrecemos respuestas a estas cuestiones para que nuestros alumnos despejen sus dudas o eliminen las sombras que a priori podrían tener en el proceso de internacionalización.

Nuestro objetivo es desenmascarar a nuestro Sr. Grey particular, es decir, explorar los secretos que esconde el mercado exterior para poder llevar a cabo un desarrollo internacional con éxito.